PMBOK summary 07 / 프로젝트 원가관리

 

7장은 프로젝트 원가관리 부분으로, 공부하고 문제 풀 때는 뭔가 약자도 많고 식도 많이 나와서

계산해야되는 문제가 많이 나오려나 싶었는데, 실제 시험장에 가보니

출제되는 문제들이 대부분 상황 문제라 단순 이론 또는 계산문제는 나와야 한두문제 정도였다. 안쫄아도 되었음...

참고한 책: PMBOK 6th, PMP PRIDE(해설서), PM+P(문제집)

 

 

 

7. PROJECT COST MANAGEMENT

 

 

#원가관리계획서에 기술되는 주요 항목

 

 - 측정 단위: 자원별로 측정에 활용할 단위

 - 정밀도(precision) 수준: 원가 표현단위 규정, 소수점 단위규정 등

 - 정확도(accurancy) 수준: 허용가능한 산정치 범위표(±10% 등), 우발사태 고려 가능

 - 통제한계선(control thresholds): 원가성과감시에 필요한 차이한계선 지정(기준선 계획으로부터의 편차율[%]로 표시

 - 조직절차연계

 - 성과측정규칙: 성과측정에 대한 EVM규칙 등

 - 보고 형식: 원가보고서의 형식과 주기 정의

 - 추가 상세정보: 원가기록절차, 환율변동에 대한 회계절차, 자금조달방식 등

 

#원가 산정 시 시기별 산정치 오차범위

 

 - ROM(rough order of magnitude estimates): -25% ~ +75% 범위 (주로 초기단계, 착수 단계에서 만들어지는 추정치)

 - Budget estimate: -10% ~ +25% 범위 (주로 계획수립 초기단계에서 산정)

 - Definitive estimate: -5% ~ +10% 범위 (주로 계획수립 확정단계에서 산정)

 

#원가 산정 시 꼭 필요한 입력물

 

(그림 설명 필요)

 

#우발사태 예비 vs 관리 예비

 

 - 우발사태 예비(contingency reserve)

: 파악된 리스크를 위해 할당된 원가기준선에 포함된 예산으로, 특정활동부터 프로젝트 전체에 배정될 수 있음

: known-unknowns와 관련되며, 알려지지 않은 재작업량을 처리하기 위해 산정됨

: contingency reserve는 산정된 원가의 백분율, 확정금액으로 표현될 수 있으며, 몬테카를로 시뮬레이션과 같은 정량적 분석방법을 사용하여 개발될 수 있음

: 프로젝트에 대한 더 정확한 정보가 확보되면 contingency reserve는 사용되거나 감축, 제거될 수 있음

: 원가기준선 및 자료조달 요구사항에 포함되며, 원가 문서에 정확히 기술해야 함

: 원가기준선(cost baseline)에 이미 경영진과 협의된 사항이므로 별도 승인 없이 PM이 집행 가능

 

 - 관리 예비(management reserve)

: unknown-unknowns와 관련되며, 관리통제 목적을 위해 보유하고 있는 비용

: 프로젝트 범위 내에 있는 예측하지 못한 작업을 위해 보유

: 원가기준선(cost baseline)에 미포함되어 있어 사용된 후에 원가기준선에 추가되며, 원가기준선의 승인된 변경 필요함

 

#원가산정기법의 의미와 사례

 

전문가 판단	유사 산정	모수 산정	상향식 산정	3점 산정
: 선례정보에 기반한 전문가 판단은 과거 유사 프로젝트의 환경 및 정보에 대한 귀종한 통찰력을 제공함	: 과거 유사한 황동 및 프로젝트의 정보를 활용하여 활동기간 및 원가 추정 : 과거 유사 프로젝트의 기간, 예산, 규모, 복합성, 가중치 등과 같은 모수(parameter)를 미래 프로젝트의 지표산정 기준으로 활용 : 총계 산정 방식(하향식, gross value=top down방식) : 세부정보가 제한적인 상황(프로젝트 초기)에서 활용 : (장점)시간과 비용 ↓ : (단점)정확도 ↓	: 알고리즘 이용 : 선례자료와 프로젝트 모수를 기준으로 원가 및 기간 계산 : 선례자료와 다른 변수들 간의 통계적 관계를 사용하여 활동 모수 산정치 계산 : 투입된 기초자료와 정교함에 따라 정확도 수준 ↑	: WBS 하위수준에 대한 산정치들을 합하여(bottom-up방식) 프로젝트 기간 및 원가 산정 : 세밀한 원가산정이 가능	: 불확실성과 리스크를 고려하여 활동원가 산정치의 정확도 개선 : PERT에서 비롯됨(비관치, 최빈치, 낙관치) : 이용가능한 정보가 많은 수의 샘플 또는 선례정보가 있을 때 선호됨 * 베타 분포(beta distribution): tE=(tO+4tM+tP)/6  - O: 낙관치  - M: 최빈치  - P: 비관치

 

 

#원가 산정치 vs 산정 기준서

 

 - 원가 산정치(cost estimates)

: 프로젝트 작업을 완료하기 위해 필요한 원가에 대한 정량적인 평가치

: 모든 자원에 대한 원가 산정

  (직접 인건비, 자재, 장비, 서빗, 설비, IT원가, 물가상승대비금, 자금조달비용, 우발사태예비, 관리예비 등)

 - 산정 기준서(basis of estimates)

: 원가 산정치에 대한 근거

  (산정방법, 가정, 제약, 리스크, 산정치 범위표시, 신뢰도수준 표시 등)

 

#원가 산정 vs 예산 책정

 

 

 

#자금한도 조정, 프로젝트 자금 요구사항

 

 - 자금한도 조정(funding limit reconciliation)

: 자금 지출은 자금 한도에 맞춰 조정되어야 하며, 자금 한도와 예정된 지출간의 차이로 인한 지출율을 평준화하기 위해 작업일정을 조정해야 하는 상황이 발생할 수 있음

: 이 경우에는 작업에 대한 지정일자 제약을 프로젝트에 적용하면 됨

 - 프로젝트 자금 요구사항(funding requirements)

: 원가기준선+관리예비비

 

#프로젝트 예산의 구조(구성요소)

 

Figure 7-8. Project Budget Component

프로젝트 예산=관리예비+원가기준선

                  =관리예비+(우발사태예비+WP원가산정)

                  =관리예비+(우발사태예비+(활동 우발사태예비+활동원가산정))

 

#계획가치, 획득가치, 실제원가

 

 - 계획가치(PV; planned value)

: 특정 시점까지 수행하여고 게획했던 작업들에 투입하려고 한 예산금액(BCWS; budget cost for work schedule)

: 특정시점에 완료해야 하는 물리적 작업량 표현

 

 - 획득가치(EV; earned value)

: 특정시점까지 실제 수행한 작업에 할당되었던 예산금액(BCWP; budget cost for work performed)

: 예산관점에서 표현된 수행작업의 측정치

 

 - 실제원가(AC; actial cost)

: 특정시점까지 실제 수행한 작업에 실제 발생된 금액(ACWS; actual cost for work performed)

: 상한선이 없음

 

* 획득가치와 계획가치의 완료여부 기준

	착수 시	종료 시
0:100	-	100%
20:80	20% 인정	100%
50:50	50% 인정	100%
주관적 판단	권한을 가진 인력이 여러 요소를 고려하여 임의적으로 판단

 

#일정차이, 원가차이, 일정성과지수, 원가성과지수

 

 - 일정차이(SV; schedule variance): 일정 성과에 대한 측정치  SV=EV-PV (SV=0이면 프로젝트 완료)

 - 원가차이(CV; cost variance): 원가 성과에 대한 측정치  CV=EV-AC 

 - 일정성과지수(SPI; schedule performance index)  SPI=EV/PV

: 프로젝트 팀이 얼마나 효율적으로 시간을 활용하는지 일정 효율성을 보여주는 지표 (SPI＜1이면 작업 지연!)

 - 원가성과지수(CPI; cost performance index)  CPI=EV/AC 가장 중요한 EVM 지표!

: 완료한 작업의 원가 효율성에 대한 측정치 (CPI＜1이면 원가가 많이 들어간 것!)

 

#완료시점 예산, 잔여분 산정치, 완료시점 산정치

 

 - 완료시점 예산(BAC; budget at completion): 프로젝트의 총 PV(계획가치)

 

 - 잔여분 산정치(ETC; estimate to completion)

: 현재 시점부터 프로젝트 완료 시 까지 총 예상금액

: ETC 산정방법

  ① 신규로 다시 추정(re-estimate, bottom-up방식)

  ② 현재까지의 실제 프로젝트 결과를(긍정이든 부정이든) 수용하고, 향후에는 예산율 대로 완료될 것이라 예측

      (프로젝트 리스크분석이 뒷받침된다는 전제 아래, 향후 성과는 개선될 것이라 가정)

      ETC = BAC-EV

  ③ 현재까지 프로젝트가 경험한 것이 향후에도 지속된다고 가정 (향후에도 동일한 누적 CPI로 수행된다고 가정)

      ETC = (BAC-EV) / CPI

  ④ CPI와 SPI를 모두 고려. 프로젝트 일정이 ETC에 영향을 미치는 요인일 때 유용.

      프로젝트 관리자의 판단에 따라 CPI와 SPI의 비율을 달리 설정할 수 있음(7:3 or 5:5)

      ETC = (BAC-EV) / (CPI×SPI)

 

 - 완료시점 산정치(EAC; estimate at completion)

: 현재 시점에서 판단한 프로젝트 완료시까지의 총 예상금액

: BAC가 더이상 실효성이 없을 경우 EAC를 고려해야 함

: EAC = AC + ETC

        = AC + (BAC-EV)

        = AC + (BAC-EV)/CPI

        = AC + [(BAC-EV)/(CPI×SPI)]

 

#완료성과지수(TCPI; to-complete performance index)

 

: 지정된 관리목표(BAC or EAC)를 달성하기 위해 잔여 작업에서 반드시 달성해야만 하는 원가성과 측정치

  (TCPI＞1인 경우 더 많은 효율이 필요! 잔여자금 내에서 잔여작업 완료가 어려움!)

 ① TCPI = 잔여작업 / 잔여자금

     TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)

 ② 목표달성이 어려운 경우

     TCPI = (BAC-EV) / (EAC-AC)